Alors que les organisations tentent de définir les futurs dirigeants dont elles auront besoin, certains thèmes clés autour des capacités actuelles ressurgissent. Ces capacités ne peuvent être développées du jour au lendemain, mais cette liste de 6 compétences clés peut vous aider à stimuler votre réflexion lorsque vous cherchez à rafraîchir votre stratégie de leadership.
Comme nous le savons tous, à l’heure actuelle, les années se passent en quelques semaines :
La pandémie a accéléré d’environ cinq ans le passage des magasins physiques aux achats numériques.
En mars, le nombre d’Américains travaillant à domicile a accéléré d’une décennie en deux semaines.
La bourse a connu dix années de déclin, suivies d’une décennie de reprise en six mois, de mars à septembre.
Même si elles vont diminuer, les dépenses publiques de cette année ont été à la hauteur de ce qui était prévu en 2045.
Il n’est donc pas surprenant qu’un si grand nombre d’entre nous travaillent d’arrache-pied – en maintenant les opérations quotidiennes à flot tout en travaillant à la transformation de l’organisation – ou risquent d’être laissés pour compte.
À mesure que les stratégies et les modèles d’entreprise évoluent, les organisations se rendent compte qu’elles ont besoin de différents types de dirigeants dans cette nouvelle ère. Cependant, il est difficile de déterminer ce qui est « bon » dans ce contexte, en particulier lorsque les choses sont encore si instables.
Au cours de l’année écoulée, les contenus publiés sur l’importance des qualités de leadership telles que la résilience, l’empathie et l’agilité n’ont pas manqué. Et si ces qualités sont clairement importantes, elles sont également liées à la personnalité. Cela signifie que si vous ne possédez pas déjà ces qualités, il est incroyablement difficile – et long – de les développer.
Nous pensons qu’il est plus productif pour les organisations de se concentrer sur la promotion de capacités plus « développables » qui les aideront à préparer les talents d’aujourd’hui aux défis de demain.
Des compétences tournées vers l’avenir
En tant que psychologues d’entreprise, nous aidons les organisations à définir, sélectionner et développer les dirigeants dont elles ont besoin pour relever les défis de demain. Au cours de nos conversations avec les organisations pour les aider à définir les futurs dirigeants dont elles auront besoin, certains thèmes clés autour des capacités de rencontre du moment ont émergé. Nous ne disons pas qu’il s’agit d’une liste définitive, ni que ces capacités peuvent être développées du jour au lendemain, mais cela peut aider à stimuler votre réflexion lorsque vous cherchez à rafraîchir votre stratégie de leadership.
1. Un point de vue extérieur-intérieur
« Ce qu’il y a peut-être dehors que je ne connais pas… c’est ce qui m’inquiète le plus. Les choses qui peuvent vraiment nous blesser sont celles auxquelles nous n’avons pas pensé. » – directeur des risques, société de services financiers
La concurrence et les perturbations peuvent venir de n’importe où. Et les dirigeants n’ont tout simplement pas assez de temps dans la journée pour se tenir pleinement au courant de la concurrence mondiale, de l’évolution rapide des besoins des clients ou de la dynamique du marché. Mais ils doivent rester curieux, être conscients qu’ils ne savent pas ce qu’ils ne savent pas et mettre au défi leur entourage de « sonder les limites et d’être un catalyseur pour développer une perspective extérieure ».
2. Dépasser les frontières
« Nous savons que nous devons aller plus vite. Mais un manque de travail transversal nous freine ». – vice-président de l’industrie manufacturière
Les entreprises s’adaptent au rythme et à la profondeur du changement en démantelant les hiérarchies traditionnelles et en passant à des structures plus plates et à une plus grande collaboration, souvent virtuelle. Le succès ne dépend plus de la contribution des superstars individuelles. Il s’agit de l’efficacité avec laquelle les gens travaillent au-delà des frontières et de la rapidité avec laquelle des équipes axées sur des projets peuvent se former, fonctionner et se reformer pour atteindre leurs objectifs. Selon le Center for Creative Leadership, le « boundary spanning » est la capacité des dirigeants à créer rapidement un alignement, un engagement et une direction au-delà des frontières (fonctionnelles, organisationnelles, culturelles ou géographiques).
3. Inclusion et sécurité psychologique
Il n’y a pas d’équipe sans confiance. Comme l’a découvert Google, une équipe performante commence par la sécurité psychologique. La sécurité consiste à traiter les gens avec dignité et respect afin qu’ils aient le sentiment de pouvoir s’exprimer et prendre des risques sans craindre les conséquences négatives. Comme nous l’avons tous vu, lorsque ces éléments font défaut, les gens se retiennent. Les tensions s’accumulent. L’équipe tire dans différentes directions. Et le chef « entend parler de tout ce qui va bien – mais pas des vrais problèmes auxquels l’entreprise est confrontée », selon un vice-président d’un détaillant national. L’inclusion signifie donner aux gens le sentiment d’appartenir à l’entreprise et d’être appréciés, rechercher des perspectives diverses et tirer parti de la diversité des connaissances et de l’expérience de l’équipe.
4. Des pistes avec un objectif
« Il y a actuellement un réel décalage entre nos valeurs sur le papier et notre comportement dans la pratique. » – vice-président, cabinet de conseil
Le capitalisme a pris une raclée pendant cette crise. Plus que jamais, les gens attendent des organisations qu’elles fassent plus que simplement gagner de l’argent. Avoir – et surtout vivre – un but, c’est important. Les gens ont besoin de sentir qu’ils contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux qui fait réellement une différence dans le monde. Pour les dirigeants, l’authenticité est importante. Les gens peuvent facilement repérer quand les mots ne correspondent pas à la musique. Et ils se rappellent quand les dirigeants disent une chose et en font une autre.
5. Le leader en tant que coach
À mesure que les organisations s’amincissent et s’aplatissent, nous constatons qu’elles ont besoin de promouvoir de nouveaux dirigeants avant d’être vraiment prêtes. Dans le même temps, les rôles de direction deviennent de plus en plus complexes et ambigus, ce qui pose aux nouveaux dirigeants le défi d' »apprendre le rôle tout en le dirigeant ». Étant donné que 70 % du développement d’un dirigeant se fait sur le terrain, la solution n’est pas simplement de faire suivre des programmes de développement aux personnes. Au contraire, cette capacité fait partie de la création d’une culture de coaching où les dirigeants développent des leaders et se soutiennent mutuellement pour relever les défis du monde réel auxquels ils sont confrontés.
6. Exécution agile
« L’environnement extérieur est tellement fluide et volatile en ce moment qu’il exige une approche et une réflexion plus agiles et plus flexibles. Nous savons qu’il nous faudra peut-être procéder à des changements radicaux, mais « radical » n’est pas ce que nous sommes en tant qu’entreprise ». – directeur de la gestion des risques, société de services financiers
Ce ne sont pas les grandes idées qui manquent dans les organisations. Mais ce que nous savons de nos données sur les milliers de dirigeants que nous avons évalués, c’est qu’il existe un réservoir limité de personnes qui excellent dans la traduction des idées en réalité, rapidement. Les dirigeants doivent être plus habiles à mettre en œuvre les changements rapidement. Il ne s’agit pas seulement d’établir impitoyablement des priorités, de prendre des décisions et d’avoir un parti pris pour l’action (les dirigeants qui sont capables d’agir rapidement sont deux fois plus efficaces pour faire bouger les choses). Ceux qui sont capables d’agir rapidement excellent à gagner les cœurs et les esprits à tous les niveaux et à vaincre la résistance.
Commencer par la fin
Qu’est-ce qui manque ? Lequel de ces éléments est une priorité pour vous ? Bien que votre premier instinct puisse être « tout ce qui précède », il ne s’agit pas d’une liste prête à l’emploi.
Nous avons constaté qu’une hypothèse courante dans les organisations est que le leadership est le leadership – que les mêmes capacités, telles que l’intelligence émotionnelle, la réflexion stratégique, la conduite des résultats, la conduite du changement, etc. sont tout aussi importantes, quel que soit le contexte.
Cependant, votre propre expérience vous dira que les organisations très performantes ont une signature distinctive. Elles ont une connaissance approfondie de leur secteur, de leur marché et de leur contexte opérationnel. Elles se donnent beaucoup de mal pour définir une stratégie différenciée et un modèle commercial distinctif. Elles s’attachent à offrir une proposition de valeur unique à leurs clients. Et elles savent que la création d’une culture forte est une source essentielle d’avantage concurrentiel pour attirer et retenir les meilleurs talents.
En d’autres termes, il n’y a pas de solution unique : il faut cultiver des leaders distinctifs. Et les capacités dont vous avez besoin dépendent de l’objectif que vous souhaitez atteindre.
Par exemple, l’un de nos clients du secteur pharmaceutique cherche à réduire les risques et les coûts et à intensifier la commercialisation et la distribution en s’associant à d’autres organisations. Face à une concurrence perturbatrice et à des taux d’intérêt fixes, l’un de nos clients du secteur des services financiers doit se concentrer sur l’acquisition de clients par l’innovation de produits et de canaux. Un autre – une entreprise de technologie – cherche à dépasser son marché intérieur de base saturé pour s’implanter sur de nouveaux marchés mondiaux à croissance rapide.
Chacune d’entre elles doit rapidement développer des capacités tout à fait différentes et distinctes pour réaliser ses objectifs stratégiques.
La pérennisation de votre leadership commence par l’engagement des dirigeants actuels et des principales parties prenantes dans un processus structuré visant à envisager l’avenir et à identifier les capacités qui seront essentielles au succès compte tenu du contexte instable et imprévisible.
Une fois que vous avez déterminé ce qui est « bon », le travail commence ! L’étape suivante consiste à intégrer ces compétences dans votre stratégie de leadership : analyse comparative de la position de vos dirigeants actuels et identification des lacunes critiques en matière de capacités ; réalignement de votre stratégie de développement pour combler ces lacunes ; et redéfinition de la manière dont vous recrutez et promouvez les futurs dirigeants.
Il s’agit d’un parcours, certes, mais qui vous aidera à former les futurs dirigeants dont vous avez besoin pour faire face aux incertitudes et aux opportunités qui se présenteront à vous.