Les équipes RH ne sont pas étrangères au benchmarking
Il s’agit d’un outil essentiel pour toute entreprise qui cherche à comprendre comment ses performances se situent par rapport à la concurrence et à ses contemporains. Au sein des RH, le benchmarking a historiquement été appliqué aux salaires, les équipes cherchant à comprendre la valeur de marché de compétences particulières et à s’assurer que les employés sont rémunérés de manière équitable et compétitive. Mais, ces dernières années, grâce aux progrès de la technologie et de la science des données, le benchmarking a également été appliqué à d’autres domaines des RH, notamment l’engagement des employés.
Pourquoi se préoccuper de l’engagement ?
Ce changement a été motivé par un ensemble croissant de preuves qui prouvent, une fois pour toutes, le lien intrinsèque entre l’engagement des employés et la réussite de l’entreprise. Comme le montrent nos données, les organisations dont les équipes sont très engagées obtiennent de meilleurs résultats commerciaux, notamment une plus grande satisfaction des clients, une meilleure fidélisation et une meilleure rentabilité. De plus, selon la Workplace Research Foundation, les employés très engagés ont 38 % plus de chances d’avoir une productivité supérieure à la moyenne.
Dans ce contexte, les chefs d’entreprise accordent une plus grande attention au niveau d’engagement de leurs employés. Ils veulent savoir quand il baisse, et comprendre pourquoi, afin de pouvoir prendre des mesures correctives avant qu’il ne soit trop tard. Et lorsqu’il monte en flèche, ils veulent comprendre ce qui a fonctionné.
C’est là que la science et la technologie jouent leur rôle. Le niveau d’engagement d’un employé dépend d’une multitude de facteurs, allant de son salaire à son sentiment d’appartenance, en passant par la valeur qu’il accorde à son opinion. Pour quantifier et mesurer l’engagement des employés, il faut donc répondre à plusieurs questions nuancées et fondées sur le plan psychologique. Il en résulte bien sûr des données – et beaucoup de données.
Les équipes RH se tournent vers des plateformes comme la nôtre pour rationaliser ce processus et s’assurer qu’elles obtiennent des résultats précis et significatifs. Peakon, par exemple, élabore et distribue des enquêtes anonymes auprès des employés, et utilise la technologie de l’intelligence artificielle pour analyser immédiatement les résultats, afin que les équipes RH puissent évaluer l’engagement des employés en temps réel. Armées de ces informations, les équipes peuvent rapidement s’attaquer à tout problème qui apparaît.
L’efficacité de cette approche fondée sur les données a été mise en évidence l’année dernière. Lorsque le Royaume-Uni a été contraint à son premier lockdown en mars 2020, Peakon a enregistré une hausse significative de la proportion de commentaires des employés sur la plateforme concernant le bien-être. Ils sont passés de 11,4 % en mars à 20,2 % en avril. Les organisations utilisant la plateforme ont pu s’en rendre compte et agir rapidement pour résoudre le problème. En examinant plus en détail les données des commentaires, les équipes RH ont pu voir où se situait le véritable problème de bien-être et mettre en place des initiatives pour mieux soutenir les employés. En mai, la proportion de commentaires sur le bien-être était tombée à 14,4 %, et en octobre, elle n’était plus que de 6,5 %.
En plus d’aider les RH à identifier les problèmes existants au sein de leur personnel, la technologie peut également aider à les prévoir. Chez Peakon, nous avons développé un algorithme de prédiction de l’attrition, qui peut aider les employeurs à prévoir, arrêter ou planifier la rotation des employés. Les signes d’attrition peuvent être repérés jusqu’à neuf mois avant qu’un employé ne donne son préavis.
Pourquoi s’inquiéter des niveaux d’engagement des concurrents ?
Un fort engagement des employés donne aux entreprises un avantage tangible sur leurs concurrents, en particulier lorsqu’il s’agit de la réussite d’une stratégie de transformation ou de plans de croissance. C’est pourquoi les dirigeants doivent disposer d’un « véritable point de référence », afin de pouvoir comprendre comment ils se situent par rapport à leurs concurrents, et pourquoi.
Trop d’équipes tombent dans le piège de regarder les scores d’engagement et de faire des comparaisons grossières basées sur le secteur ou le rôle. C’est un problème car les scores d’engagement peuvent être influencés par de nombreux facteurs. Un nouvel arrivant, par exemple, est susceptible de donner une note beaucoup plus élevée à son organisation qu’une personne qui travaille dans une entreprise depuis deux ou trois ans et qui a eu le temps d’identifier les domaines à améliorer.
Pour établir une comparaison équitable et significative entre les organisations et les équipes, nous devons d’abord créer un terrain de jeu équitable. Et c’est là que les données sont, une fois encore, déterminantes. En combinant les données démographiques avec les tendances générales concernant l’ancienneté, l’âge, le sexe, la profession, l’ancienneté et l’emplacement du bureau, nous pouvons créer une impression multidimensionnelle d’une organisation ou d’une équipe – et un point de référence actualisé pour leurs niveaux d’engagement qui est adapté à l’objectif.
Comment la pandémie a-t-elle affecté le benchmarking ?
COVID-19 a eu le plus grand impact sur l’engagement des employés depuis le crash économique de 2008. Mais l’impact n’a pas été que négatif.
Si la pandémie a accru l’anxiété et le stress chez de nombreux employés, elle a également donné aux employeurs l’occasion d’intervenir et de faire preuve d’attention et de soutien. Cette situation, ainsi que l’augmentation du travail à distance, a permis à certains employés de se sentir plus positifs vis-à-vis de leur organisation.
Notre rapport Impact of COVID-19 on Employee Engagement a révélé que l’engagement des employés a augmenté globalement de 2 % entre janvier et juillet 2020. Les employés ont été particulièrement impressionnés par la possibilité de travailler à distance, leur environnement de travail et le soutien de leur organisation pour leur bien-être mental. Les scores à ces questions ont augmenté de 10 %, 6 % et 5 % respectivement.
Dans ce contexte, il est facile de comprendre pourquoi, chez Peakon, nous avons actualisé nos critères de référence afin de refléter plus précisément le nouveau monde du travail. Comme de plus en plus d’employés travaillent à domicile, par exemple, il est évident que les scores moyens sur le travail à distance vont s’améliorer. Si les employeurs veulent vraiment voir s’ils ont changé de cap dans ces domaines, ils devront examiner leurs résultats dans leur contexte, par rapport aux véritables critères de référence actualisés.
Cela signifie que, lorsque nous sortirons enfin de la pandémie, les entreprises ne pourront pas se reposer sur leurs lauriers. Elles ne pourront pas revenir à des politiques de travail inflexibles ni faire preuve d’un moindre intérêt pour la santé mentale des individus. Si elles le font, elles désengageront activement leurs employés et risqueront de se retrouver en dessous des nouvelles normes plus strictes imposées par leurs pairs.
Les chefs d’entreprise et les responsables des ressources humaines ne peuvent pas se permettre d’agir de la sorte en temps normal – et ils ne peuvent certainement pas le faire maintenant. COVID-19 a forcé les dirigeants à redoubler d’efforts dans les initiatives de changement transformationnel qui doivent se produire en quelques mois, et non en quelques années. Après des années où les projets de transformation numérique étaient axés sur l’amélioration des services pour le client, les organisations ont désormais accès à des outils qui peuvent aider les équipes RH à prendre des décisions qui engageront réellement les employés. Pour réussir, elles devront réellement impliquer les employés, les faire adhérer à leurs plans et donner aux personnes à tous les niveaux les moyens d’atteindre leur plein potentiel.